经历了多年发展，滴滴出行现已拥有4.5亿用户、超过2100万车主，业务覆盖400+城市。

在创业初期，为了快速拥抱业务，组织架构的建设在体系化、完善度等方面会有所不足。

随着时间的推移，架构在可持续性、稳定性等方面不断进步。

通过这篇文章，我们可以了解到滴滴出行构建业务中台的原因及在发展过程中遇到的问题和应对的策略。

滴滴出行是一家以出行为核心，辐射单车、代驾、车服、金融、国际化等领域的科技公司，在各条业务线飞速发展的过程会存在很多相同或者类似的业务需求，如何通过技术的手段抽象、沉淀这些业务为通用、稳定基础能力，让各业务线专注于其个性化的部分，快速地推出适合市场的新产品，是业务中台核心价值的体现。

从组织角度来说，滴滴出行有多个事业部，业务涉及 400 多个城市，组织和个人的变化更快。

所谓中台，是指一种通过打造共享的基础设施和服务，让公司内部各个业务部门在同一平台上进行协同和协作的模式。中台相当于是一种支撑企业数字化转型的战略和方法论。

中台的优势在于：
1. 降低业务部门的技术门槛：中台提供了高效、成熟的技术能力和服务能力，可以让业务部门脱离对技术层面的考虑，专注于业务创新。
2. 提高效率和创新能力：中台的共享和协作可以让企业快速响应市场需求，提高业务部门的效率和创新能力。
3. 降低成本并提高 ROI：中台打破了不同业务部门之间技术设施、数据、业务流程等的隔阂，统一了基础设施等资源的使用，降低了成本，提高了 ROI。

针对复杂挑战，滴滴出行业务中台制定了最基本的实现目标：在业务多元化发展的组织中，去构建一套工程架构，构建一套组织结构及对应的管理机制，以保证业务可持续的又快又好的发展。

滴滴业务中台发展历程

滴滴做中台已经有好几年的历史。
早在 2015 年，滴滴就开始组建中台，2016 年的时候方向调整做了出行中台，目前滴滴很多出行业务都是基于这个中台。滴滴的很多业务场景，都是配置出来的，在出行中台里面进行孵化，孵化了之后，通用能力像支付、定单、计价、passport 等，不但能支持出行，也能支持别的业务，于是出行中台在今年年初演进成了公司级的业务中台，把原有中台中更加通用的部分带过来了。

搭建业务中台，不应完全从技术的层面来看，因为业务中台最终要看到的是仍旧如何快速支撑业务。技术只是实现业务的手段，滴滴本身也有技术中台，用来提供一些基础的设施，像云基础设施、MQ、NOSQL 存储、监控平台等，业务中台背后有提供大量技术支撑的技术中台。

除了技术中台以外，滴滴还有规模庞大的大数据团队在做数据中台，业务中台是依托于技术、数据中台，更贴近于业务，主要是对业务负责。最终业务中台能做到对整个业务进行抽象，把通用的部分沉淀下来。从整体来讲，中台支持业务的发展，让业务能跑得更快。

滴滴初期尝试搭建中台，有了一些成果，到了 2016 年，公司调整思路，从比较务实的角度出发，提出基于最大的业务线——出行业务线去孵化滴滴出行中台的思路。当时提出了一个目标，滴滴的业务肯定是配置的，最合适的十几分钟就能配置出来。

经过几年的发展，慢慢进化到今天这个样子。从 0 到 1 的过程中，最主要就是务实，基于解决问题，从业务出发，再基于当前的最大业务线做孵化，逐步迭代、逐步抽象，小步跑快，最终达到一个比较理想的状态。

2015 年的时候，中台的概念还不是那么火，业界都处于摸着石头过河的状态。同一件事情，会出现不同的解决方案。小步快跑、快速试错的方式比较容易成功，另一种可能最开始的规划比较多，受外界影响的变化也比较多，最终可能导致做出来的东西跟实际情况不匹配，或者需要经常改影响了实际效果。滴滴也有类似的尝试，结果并不是很成功，所以就换了另一条思路，最终在 2016 年开始取得了一些成果。

业务中台要紧贴业务

滴滴出行业务是一个典型的撮合司机与乘客交易匹配的双边平台，而需求方（乘客）与供给方（司机）会有高峰期的概念，工作日的早晚高峰、节假日的高峰期，中台对于业务的支撑也会加大支持力度。

业务中台是整个业务中非常重要的一环，针对高峰期，中台部门需要在处理方案上做功夫，而对于最核心的业务，比如滴滴的出行业务，在高峰期业务中台的投入、资源上的倾斜力度都会更大。

业务中台是为业务服务的，跟业务线要走得很近，滴滴今年在内部提出“向前一步”，中台内每个团队都会向前一步，了解你前面所支撑的业务到底是什么样的，这样整个前后信息是打通的，从一个统一的认知上去理解问题、沟通问题，最终就更加容易达成一致。

业界一些中台部门存在的业务接入遇到阻碍的问题，在滴滴这很少遇到，因为滴滴的业务中台直接是从最大的业务中孵化出来的。

订单中心、计价中心、支付中心、passport、用户中心、触达平台等都是配置孵化而来，对于目前不需要中台的业务线，中台部门也不会去强制接入，内部更多是通过沟通机制划定边界。

中台团队需要下到各个业务线去沟通，考虑对方的需求如何通过我们的抽样能力、复用能力，以最终达到提高人效的结果。背后会有一些资源上的倾斜，需要沟通、对齐，对于滴滴而言整体最优是最合理的。达成整体最优就需要共同协商、解决，可能有些需求暂时排不上期，就会让业务线自己先做，中台部门永远不可能比业务线人多，同样也不可能像业务线那样对于业务的变化那么敏感，在这个过程里，需要中台部门与业务线之间拉通信息以解决问题。

业务中台与业务人员的区别

滴滴业务中台部门的成员大部分是内部转化，最开始的出行中台孵化出来了一些工具和基础能力，带来了一些业务中台部门的早期成员。中台部门其实是有些延续性的，也会招聘一些新的人，但只要有老人这些文化、种子存在，新人进来以后就会快速融入，融入之后带来新的思想、新的碰撞，可能会产生新的思路、新的文化。

业务中台部门成员与业务人员肯定存在一些差异，跟真正的业务人员相比，对业务的了解也会存在一些差距。所以，滴滴提出“向前一步”的做法，也是希望中台人员能与业务人员拉齐，久而久之就会有业务上的感觉，也可能对未来业务发展产生自己的想法，同时基于对内部技术、后台的理解，做出一些技术上的创新，从而支撑整个的业务层未来的创新。

所以对业务中台部门而言，以一个统一的接口去做系统的优化，沉淀下那些通用的能力，这是性价比最高的方案。此外，中台部门在技术上也会做得更深入一点，考虑更加全局化一点，不会随意造轮子。

业务中台“从无到有”的复盘

滴滴业务中台的发展方向仍在探索中，在此之前已经构建了订单中心、计价中心、支付中心、passport、用户中心、触达平台六大能力。现在首先是要满足对各个业务线的支撑，做到又稳定又快又高效。

在业务中台从无到有，到被应用的实践过程中，积累了很多实战经验。主要分享以下几点：

第一点：成功实现最大的业务孵化中台是滴滴出行构建业务中台最大的经验。

因为最大的业务最复杂，把最复杂的业务搞定，用最复杂的业务落地别的业务会容易。也就是从快车开始做，逐步整合专车、出租车、代驾等。

第二点：稳定，中台对业务有收益，最根本的是保证稳定，稳定是发展的前提和基础。

在整个构建中台的过程中非常重视稳定性，有各种机制，包括灰度发布、分层次发布、流量回放、全链路压测等等，保证业务执行质量和稳定。

第三点：加强沟通，平衡多业务的优先级。

滴滴出行有多个业务，有很多大区和城市，每个地方都有很多需求，要有一套机制和资源池。

如何保证相应每个业务都能按照所对应的在公司的重要性来获取部分资源，要保障它的灵活性和效率，所以要有很多沟通工作，有很多平衡的工作。

第四点：中台系统要不断演进，不能一成不变，要发现问题、解决问题。

业务中台不是一蹴而就，而是要在发展过程中不断的变化，持续迭代。

第五点：“没有最好，只有最合适”！

所有中台都一定是适合某个公司特点，最合适的中台是当你深入了解业务、产品、系统、组织，而且不仅了解今天在哪里，还要了解过去是怎么演变而来，未来又会怎么演化。