刘澜在《极简管理学》中提到，所有的管理问题都只有一个标准答案：看情况。

看什么情况呢？看具体情境。根据具体情境，根据你想做什么，想得到什么，给出参考答案。

然而，我们一些管理者，没想清楚自己到底想做什么，就给出一个答案，甚至，往往认为是标准答案。

比如，我们经常会犯这样的错误，当一件事、一项任务没达到预期或搞砸了的时候，答案往往是所用的人不行，归因于人的问题。于是，想办法换人，想办法激励人，但结果，还是依旧。

前几天和一位小老板交流，聊到考核的话题。

这位老板说，他们特别想对项目组进行考核，但他们财务水平不够，项目的成本总算不准，考核一直没做起来。他很想换掉财务，但没碰到更合适的人。

我问：“你们对项目做考核的目的是什么？”

“目的？”老板愣了一下，想了想说：“为了算清项目的成本，赚不赚钱”

“你是说你们的目的是为算清项目的利润？”我有点奇怪。

老板犹豫了一下，说：“是的……清楚了每个项目赚不赚钱，这样对外或对合作方报价有了参考和依据。”

“可不可以这么说，你对项目考核的目的，是为了做报价这个决策的参考？”

“是的。”这次，老板回答得很干脆。

“这个目的，通过对项目考核能实现吗？”

“……”老板又犹豫了。

我想了想，继续问：“先把对项目考核放到一边，你现在想做的，是不是想有个相对靠谱的依据，对外或对合作方报价？”

“是的。但我们目前财务能力不够啊，成本算不清楚，利润出不来……”老板一脸无奈。

“等一下。”我捋一捋，继续说：“你的目的是想有个合理的报价，但因为财务算不准项目的利润，无法给你决策时依据和参考，所以报价只能拍脑袋？”

“是的。”老板回答。

我有点明白了，继续说：“但是，你做决策，对外或对合作方报价，需要精准的数据吗？需要100%准确的数据吗？”

“这……不需要。”老板不明白我为什么这么问，因为，做决策参考，肯定不需要100%准确的数据，这是常识。

我盯着老板的眼睛：“需要95%的准确吗？”

“不需要。”

“需要90%的准确吗？”

“也不需要。”老板似乎有点不高兴了，跟着说：“只需要80%甚至75%的准确，就足够我报价的需要。”

“好。那么，现在的财务水平，对这个项目的成本或利润进行核算（估算），能做到80%或75%的准确吗？”

“这个，应该可以做到……”老板似乎有点明白我的意思。

“那为什么要求财务算准呢？你要的是‘做决策参考’，要的是‘对外或对合作方报价’。财务计算的结果，如果能够支撑你做决策，那么，在这个阶段，你的财务能力是满足需要的，是合格的。你需要做的是，根本不是对项目考核，而是让财务按他目前的去算成本，去算利润。在得出75%、80%准确的基础上，再考虑需不需要更进一步，让计算更准确一些（说不定，你会发现，并不需要）。”

张瑞敏说：30多年以前，我们引进德国利勃海尔的技术时非常羡慕它的工人，它的工人或者管理人员完全按照规则干。后来，我们把技术引进之后，要求工人完全按照利勃海尔的工艺做，但这非常困难，因为我们的工人总想把自己的想法加进去，并不会完全按照要求做。我们当时想，要是我们的工人像德国工人那样做就好了。但现在，这个坏习惯成了我们的优势了，如果你愿意自己干，我们就给你一个空间，你自己干去吧！到底什么是好，什么是坏？祸福相倚，这很难说。

是的，标准答案是什么，这很难说，看情况。